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酸野

开家居店这创业点子怎么样?如何开一家极致性价比的家居店

大有大的战术,小有小的活法。

“辛苦筹备的良品家重庆店终于开业了,欢迎朋友们来购买秋衣、秋裤、家居服、毛衣、裤子……”记者第一次在朋友圈看到这条广告时,满脑子都是问号:良品家是从哪里冒出来的品牌?

初来乍到,没有大肆宣传,这家不过50多平方米的小店,营业2、3个月已经略有盈利。让记者更没想到的是,在MUJI、名创优品等众多大品牌的眼皮底下,良品家不声不响地开到第7家门店,基本上开一家赚一家。一个名不见经传的小品牌,如何用最小的成本,把实实在在的钱放到了自己的口袋里?

互联网到实体门店的距离

韩迪做过11年的互联网产品经理,经历过360、新浪微博、易到用车等企业,也创过业,一次是移动社交产品,一次是外卖O2O平台。在北京合生汇购物中心B2的良品家,他时常充当店员,与店里的顾客聊天。很难想象,一年多以前的他还是纯粹的互联网人。

虽然2次创业都以失败告终,但持续做C端业务的韩迪,感知到了消费趋势的变化。比如,喜欢MUJI的消费者,不管是穿的还是用的,都偏好于同种风格的产品。换句话说,就是零售行业从做所有人的一种生意,开始转变为做一部分人的所有生意。

于是,作为MUJI“铁粉”的韩迪,准备从线上涉足线下,成立一个兼具极简风和性价比的家居品牌。从某种角度而言,韩迪理解的实体零售跟互联网的工作方法论异曲同工,即先找到用户,然后针对用户需求拓展业务。

2017年,韩迪创立了良品家,跳入的第一个坑便是供应链。

韩迪对于首次涉足线下,还是非常谨慎的。一开始就拉了前同事加入创业队伍,这位前同事的母亲在山东做纺织,通过这层关系介绍了几个工厂资源。紧接着,韩迪又在服装重镇广州招了一个有经验的买手,借买手的工厂资源,让良品家的项目得以启动。

产品经理韩迪的思路是,将需求描述清楚,由工厂做出产品。具体来说,是瞄准28~40岁人群,以实体门店为主阵地,定位亲肤产品,包括贴身衣物、家居服、鞋子等,所有的产品设计以及品牌建设都将围绕着目标人群。

可是,面对从小生意起家的工厂,韩迪发现自己这套互联网行业的语言体系失灵了。

以秋裤来说,韩迪团队的设计方案是,秋裤长度比市面上的产品稍短一点,避免秋裤堆在脚脖子上,然后有棉质和莫代尔材质2种面料。韩迪找了一款棉质秋裤作为样本,量了一个裤长尺寸,告诉工厂“你们做这么长就可以了,莫代尔材质的也一样。”

没想到,当韩迪将工厂生产的样品挂到店里之后,才发现棉质和莫代尔材质的秋裤竟然一长一短。显然,工厂只把韩迪举例的棉质秋裤做成了要求的长度。

机械性是中国代工行业的优点也是缺点。这种特点让他们可以快速反应,同时也让他们在转型升级从OEM到ODM甚至自创品牌上,困难重重。

办法总比问题多。吃过“亏”的韩迪逐渐摸索出跟工厂方最有效率的沟通方式,要么拿出一个成型的样板,将需求尽可能地细化到每一步,要不然当面给工厂演示一遍。

目前,良品家合作的工厂有将近200家。在不断磨合的过程中,韩迪也逐渐将互联网与传统供应链在思维与沟通习惯上的摩擦,降到最小值。

让门店转起来

韩迪算过一笔账,线上流量日渐高企,在淘宝上让一个新客户下单,平均要500元,手里有100万元,才能拉几个有效订单?可100万却能开至少2家门店,且更有利于树立品牌形象。获客成本一目了然。所以他一开始就毅然决然地走线下模式。

但门店的成本也是实实在在的银子,作为初创品牌,韩迪要用最小的成本让门店转起来。

第一招,用户需要什么,就做什么

如何才能花最少的钱获知用户的喜好?这个棘手的问题在韩迪这里可谓手到擒来。他用自己的互联网技术,写了网络爬虫程序,输入关键词后,抖音、小红书上哪些产品火,淘宝、京东上的热销数据等,韩迪信手拈来。

了解用户需求之后,韩迪的设计团队会对候选产品进行微创新。简单来说,就是对成熟款式加以人性化的改进。比如良品家的秋衣,衣领会更低,袖子也会收进去,避免消费者穿低领衣服会露出秋衣的尴尬情况。

从某种角度而言,良品家看似对原创设计能力要求不高,却通过数据和大众审美这两种方式,打中了消费者的实际需求。

第二招,该省就省

怎么做到高品质与低价格的平衡?韩迪认为可以节省掉不必要的加工环节。

比如,MUJI的法兰绒睡衣一套398元,而良品家的法兰绒睡衣只卖219元。事实上,良品家的睡衣选用的是MUJI同款面料,差别在于缝合技术。

韩迪的逻辑很简单,缝合技术没有必要达到MUJI一样的标准,只要衣服缝的结实就可以了,毕竟这方面的差别是普通消费者很难感知到的。而良品家也通过在加工等环节省下来的成本,让利给了消费者。

第三招,互联网工具的效用

分散在全国4个城市,有7家门店的良品家,其总部只有8个人。

就拿在零售行业令人头疼的库存问题来说,处在创业阶段的良品家,根本没有雄厚的资本可以压在库存上。于是,韩迪动用起“老本行”,用互联网工具提升货品周转率,尽可能地降低库存的风险。

他设置了一套计算规则,以产品的动销速度乘以库存余量,一旦天数小于7天,就会提示补货,反之则会触发促销的报警提示。促销或许会少赚一些,但将库存变成了实实在在的钱,意味着良品家能投入更多资金在新品开发上。

韩迪利用互联网工具提升了对商品流动速度的管控,以合生汇店为例,其货品周转率保持在30天左右。这套工具也尽可能地减少了人员的浪费,将人力成本减到最低。

第四招,店不在大,赚钱就行

虽然韩迪想做本土版MUJI,但他并没有照搬MUJI 700以上的大店模式,毕竟良品家选址在寸土寸金的购物中心,房租等硬性成本都是韩迪不能逃避的问题,“只有小店才能控制住所有的运营成本”。

是以良品家门店面积最大的合生汇店,也不过70~80,其他6家门店基本保持在50左右。门店面积小,就需要将每1平方米都物尽其用。比如,合生汇店的库房只有3,其他区域都用是产品陈列区。为解决门店产品的存放问题,韩迪利用门店的垂直空间,将门店2米以上,超出顾客常规视线的区域,都做成收纳柜存放产品。再加上,良品家的货品存活周转期较快,整个门店便能高效地运转起来,坪效达到了2000元以上。

别拿小生意不当回事

一个显而易见的事实是,家居消费在生活消费中的比例持续提升,消费选择也与生活方式相挂钩,从淘宝上的家居用品总是要打上一个北欧风或是ins风的标签,就可以看出风向已经变了。

哪里有消费哪里就有品牌的崛起。前有MUJI、名创优品等行业“前辈”,后有势头正猛,一路狂飙到400多家门店的NOME家居。但换个角度来看,容纳了众多玩家的家居市场容量足够大,某一个品牌恐怕难以满足所有的消费需求,这也给了新品牌生存的空间,比如韩迪的良品家。

看着良品家合生汇店每个月20万元左右的流水,韩迪认为到了实施下一步计划的时机。

从一开始,韩迪就没想过跟资本雄厚的大品牌正面刚。在竞争激烈的一线城市,旺铺被瓜分得所剩无几,而良品家既没有资本加持,又缺乏渠道资源,干脆避其锋芒,扎根到三、四线城市。一方面低线城市的房租成本更低,另一方面是良品家本身的产品和价格水平,也能填补低线市场的空白。

只是三、四城市掺杂着渠道关系、消费力等错综复杂的因素,“你不知道这个商场谈多少房租合适,也不知道人流量有多大,能不能挣到钱。”韩迪需要给良品家找一个熟悉当地市场的“向导”,分担开拓市场与资金的风险。

所以当孙斌第一次看到良品家,主动找到韩迪,希望在长沙也开一家的时候,韩迪知道,原本在长沙开儿童乐园的孙斌既有开店经验,又深谙长沙市场,是合适的“向导”。几番商讨之下,两人达成了每月营业额五五分成的协议,且孙斌不需要压货,由韩迪直接供货到门店。这种风险对分的合作方式,减少了韩迪进入新市场的成本,让良品家的扩张更为轻量化。

2018年6月,良品家长沙店开业,其销量最好的2个月,甚至高于了同楼层的海澜之家和江南布衣。

长沙店给了韩迪莫大的信心,良品家的产品得到了认可,也证明其定位低线城市的正确。接下来,韩迪比照着长沙店,先后进入了重庆和保定。

事实上,韩迪不仅将良品家指向一二线城市的产品带到了三四线,同时,他还将模式以及玩法进行了复制。以至于对于这些城市而言,良品家的产品看起来更像是一种消费升级。

但韩迪也面临着一个困境,快速扩张对资金压力极大,且低线城市的旺铺同样难寻,如果仅靠自然增长,开店速度很难跟上品牌成长的需求。

于是,用户为王的互联网术语,在良品家就变成了让消费者尽可能便利地购买产品。既然门店有限,可以通过线上小程序扩大销售范围。

2018年8月,良品家上线了微信小程序,在门店各个货架上放上二维码,消费者扫码就可进入线上商城,直接购买产品,由各个门店负责出货、配送。如此一来,门店和小程序形成了互相导流的态势,不仅方便了老用户复购,也扩大了良品家的覆盖范围。目前,小程序的销售占比达到了良品家整体销量的10%。

很多人都说生意越来越难做,可是依然有人挣到了钱,韩迪只是其中之一。归根到底,在于你有没有找到做生意的诀窍,研究透小生意的活法。

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